회의가 침묵으로 끝납니다
편하게 말하라고 해도 회의가 조용하다면, 대표가 먼저 틀렸다고 말해 본 적이 있는지 돌아볼 때입니다.
읽어보기 →카네기 레터
데일카네기가 100년 전에 정리한 원칙은 지금도 회의실에서 그대로 작동합니다. 리더가 매일 마주하는 상황을 한 편에 하나씩 다룹니다.
직원이 시키는 것만 합니다
직원이 지시받은 만큼만 일한다면, 그 일에서 자기가 얻을 것을 못 찾은 것입니다. 카네기의 욕구 원칙으로 푸는 법.
읽어보기 →나쁜 소식을 전하는 순서
거래처 이탈, 실적 악화 같은 나쁜 소식을 직원에게 전할 때 신뢰를 지키는 네 단계 순서.
읽어보기 →이사회 보고, 5분 안에 승인받기
이사회 보고가 길어지는 이유와, 사례·요청·이익 순서로 5분 안에 승인받는 보고 구성법.
읽어보기 →갑자기 한마디 하라고 할 때
행사·회식·회의에서 갑자기 지명됐을 때 당황하지 않고 1분 안에 말하는 데일카네기식 즉석 연설법.
읽어보기 →발표는 요청으로 끝난다
발표를 '이상입니다'로 끝내면 아무 일도 일어나지 않는다. 마지막 문장에 구체적인 행동 요청을 담는 법.
읽어보기 →사례 하나가 통계 열 개를 이긴다
숫자로 가득한 보고가 왜 남지 않는가. 데일카네기가 말하는 예시와 사례의 힘, 리더의 말하기에 적용하는 법.
읽어보기 →한 번에 하나만 말한다
다섯 가지를 당부하면 하나도 남지 않습니다. 회의·조회에서 핵심 메시지 하나를 정하고 남기는 법.
읽어보기 →첫 문장에서 결정된다
사과로 시작한 발표는 끝까지 들리지 않습니다. 청중의 귀를 여는 첫 문장을 만드는 카네기의 도입부 원칙.
읽어보기 →아는 것만 말한다
남의 자료로 채운 발표는 청중이 먼저 안다. 리더가 말할 자격을 얻는 법, 카네기 스피치 원칙으로 정리했다.
읽어보기 →무대 공포는 없앨 수 없고 쓸 수 있다
인사말 앞에서 떨리는 대표에게. 긴장을 없애려 하지 말고 준비와 반복으로 다루는 카네기의 방법.
읽어보기 →2분 발표가 리더를 바꾸는 이유
말이 길어질수록 지시는 흐려집니다. 장면·행동·이유로 2분 안에 말하는 리더의 말하기 습관.
읽어보기 →피로가 판단을 망친다
밤늦게 내린 결정이 아침에 달리 보인다면, 지치기 전에 쉬라는 카네기의 원칙을 일정에 넣을 때입니다.
읽어보기 →지나간 실패를 되씹지 않기
놓친 입찰을 회의마다 다시 꺼내는 대표에게. 실패는 한 번 복기하고 내려놓아야 팀이 앞을 봅니다.
읽어보기 →손절 기준을 미리 정해둔다
신사업·프로젝트를 언제 멈출지, 손실이 오기 전에 정해두는 카네기의 손절매 원칙
읽어보기 →바꿀 수 없는 것과 협력하기
거래처 통보처럼 되돌릴 수 없는 일 앞에서 경영자가 힘을 아끼고 다음 수를 찾는 법, 카네기의 불가피한 것을 받아들이는 원칙.
읽어보기 →확률로 따져보면 대개 일어나지 않는다
밤잠을 빼앗는 경영 걱정, 실제로 일어날 확률부터 물어보는 카네기의 평균의 법칙
읽어보기 →사소한 일에 흔들리지 않기
보고 순서 한 번이 하루를 차지한다면. 경영자의 주의력을 지키는 카네기의 '사소한 일을 무시하라' 원칙.
읽어보기 →바쁜 사람은 걱정할 틈이 없다
주말 내내 같은 걱정을 되풀이한 대표를 위한 처방. 걱정을 한 줄의 행동과 날짜로 바꾸는 방법.
읽어보기 →결정을 미루는 것이 가장 비싼 선택
같은 안건이 세 번째 회의에 오르는 조직. 미룬 결정이 잘못된 결정보다 비싼 이유.
읽어보기 →감정이 아니라 사실을 모은다
주말 내내 걱정한 그 일, 확인된 사실은 두 줄뿐일 수 있습니다. 사실과 짐작을 갈라 적는 방법.
읽어보기 →이 걱정에 얼마를 지불할 것인가
800만 원짜리 분쟁에 대표의 두 달을 쓰고 있다면, 손해는 두 번입니다. 걱정에 값을 매기는 방법.
읽어보기 →최악을 받아들이면 결정이 빨라진다
가장 두려운 결과를 종이에 적고 받아들이는 순간, 걱정이 준비로 바뀝니다.
읽어보기 →오늘 하루에 집중하는 경영자
내년 걱정에 오늘의 판단력을 쓰는 대표를 위한 글. 걱정을 오늘의 과제로 번역하는 방법.
읽어보기 →새로 부임한 리더의 첫 90일
부임 초기 개편안이 멈추는 이유와, 첫 90일에 리더가 먼저 해야 할 일.
읽어보기 →2세 경영 승계, 대화가 막히는 지점
승계 절차는 진행되는데 대표와 후계자의 대화만 막힙니다. 안건보다 서로 지키려는 것을 먼저 듣는 데서 풀립니다.
읽어보기 →시킨 일을 시킨 만큼만 하는 조직을 어떻게 바꿀 것인가
반대 없이 받아들여진 지시가 최저치로 끝나는 이유와, 맡은 사람이 기꺼이 하게 만드는 설계.
읽어보기 →한 번 실패한 뒤 소극적으로 변한 직원을 어떻게 되살릴 것인가
물러선 직원에게 필요한 것은 응원이 아니라, 지금 당장 할 수 있는 크기로 줄어든 일입니다.
읽어보기 →일 못하는 사람으로 굳어진 직원을 되돌리는 말
대표가 붙인 이름대로 직원은 움직입니다. 지켜낼 평판을 먼저 건네는 리더의 말.
읽어보기 →아직 기준에 못 미치는 직원에게 무슨 말을 할 것인가
목표에 도달했을 때만 인정하는 리더는 방향을 알려줄 기회를 매달 버립니다.
읽어보기 →회의 자리에서 임원의 판단을 뒤집어야 할 때
결정은 바꿔야 하고 사람은 남아야 한다. 공개된 자리에서 상대의 체면을 지키며 판단을 뒤집는 방법.
읽어보기 →명령 대신 질문으로 지시하는 법
시킨 만큼만 돌아오는 조직은 지시 문장이 그만큼만 요구하기 때문입니다.
읽어보기 →"그런데"라고 말하는 순간 칭찬은 사라진다
"잘했습니다, 그런데"는 칭찬을 지우고 지적만 남깁니다. 접속사 하나를 바꾸는 법.
읽어보기 →지적 전에 칭찬, 그다음이 중요하다
칭찬을 지적의 서론으로 쓰면 조직은 칭찬을 경보음으로 배웁니다. 칭찬으로 시작하는 원칙을 실제로 쓰는 법.
읽어보기 →유능한 직원이 지루해할 때
연봉을 올려도 표정이 그대로인 직원에게 정작 없는 것은 보상이 아니라 해볼 만한 일입니다.
읽어보기 →숫자만으로는 조직이 움직이지 않는다
불량률 2.7%라는 보고는 아무도 움직이지 않습니다. 사실을 장면으로 바꿔 전달하는 방법.
읽어보기 →대금을 미루는 거래처에 계약서를 들이밀기 전에
조항을 먼저 꺼내면 돈은 받아도 거래는 끝납니다. 상대를 괜찮은 사람으로 대할 때 생기는 힘.
읽어보기 →불만을 제기한 고객을 단골로 바꾸는 한 문장
화가 난 고객에게 해명을 꺼내기 전에 먼저 놓아야 할 한 문장. 카네기의 공감 원칙을 현장에서 쓰는 순서.
읽어보기 →왜 저 사람은 저렇게 생각할까
같은 지시를 세 번 반복하기 전에, 그 자리에서 이 일이 어떻게 보이는지 묻는 법.
읽어보기 →내 아이디어를 상대의 아이디어로 만드는 법
완성된 답을 들고 가면 지시가 되고, 질문을 들고 가면 상대의 결론이 됩니다. 실행되는 결정을 만드는 순서.
읽어보기 →반대하는 상대에게서 “예”를 끌어내는 순서
회의에서 “아니오”가 먼저 나오면 설득은 끝납니다. 동의부터 쌓는 순서를 바꾸는 법.
읽어보기 →협상은 첫 30초에 결정된다
단가 협상 첫마디가 대화의 성격을 정합니다. 요구는 그대로 두고 대화의 틀만 바꾸는 법.
읽어보기 →“그건 틀렸습니다”라고 말하기 전에
직원의 판단이 틀렸을 때 바로 지적하면 대화가 닫힙니다. 틀렸다고 말하지 않고 바로잡는 법.
읽어보기 →논쟁에서 이기고 사람을 잃는다
회의에서 반대 의견을 논리로 꺾으면 실행이 느려집니다. 대표가 논쟁을 피하며 결론 내는 법.
읽어보기 →인정에 인색한 리더가 잃는 것
직원이 중요한 사람이라고 느끼게 하는 인정, 구체적이고 진심일 때 사람이 남습니다.
읽어보기 →상대가 관심 있는 것으로 말문을 연다
중요한 이야기일수록 내 관점이 아니라 상대의 관심사로 시작해야 들립니다. 카네기 원칙 8.
읽어보기 →대표의 표정이 조직의 온도를 정한다
굳은 표정 3초가 조직의 하루를 바꿉니다. 카네기 인간관계론 원칙 5를 리더의 자리에서 읽습니다.
읽어보기 →회식 말고, 관심
회식비는 매번 나가는데 관계는 제자리인 이유. 카네기 인간관계론 원칙 4를 리더의 자리에서 읽습니다.
읽어보기 →시키지 않아도 움직이게 하려면
주인의식은 요구해서 생기지 않습니다. 사람은 자기가 원하는 것을 향해서만 자발적으로 움직입니다. 목표 대신 문제를 주고, 결정권을 한 뼘 넘기는 것부터.
읽어보기 →잘못을 지적해야 할 때, 먼저 인정하고 시작하라
지적이 어려운 이유는 내용이 아니라 순서 때문입니다. 내 몫을 먼저 말하면 상대도 자기 몫을 말할 공간이 생깁니다.
읽어보기 →회의에서 아무도 의견을 내지 않을 때
침묵은 동의가 아니라 유보입니다. 대표가 덜 말하고 오래 기다릴수록 실제로 움직이는 사람이 늘어납니다.
읽어보기 →직원 이름을 기억하는 것이 왜 성과가 되는가
이름을 불리지 못한 사람은 스스로를 대체 가능한 부품으로 느낍니다. 조직이 커질수록 대표가 지켜야 할 마지막 습관입니다.
읽어보기 →"수고했어"가 통하지 않는 이유
두루뭉술한 칭찬은 오히려 관심 없음을 확인시킵니다. 칭찬의 효과는 길이가 아니라 구체성에서 나옵니다.
읽어보기 →실적이 부진한 팀장에게 어떻게 말할 것인가
비난은 개선이 아니라 방어를 부릅니다. 사람 대신 상황을 다루면 다음 분기 개선안은 팀장의 입에서 나옵니다.
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