실적이 부진한 팀장에게 어떻게 말할 것인가

분기 실적이 목표에 한참 못 미쳤습니다. 담당 팀장을 부릅니다. 대표님은 이미 머릿속으로 할 말을 정리해 두셨을 겁니다. "이번 분기 왜 이렇게 됐는지 설명해 보세요."

그 문장이 나오는 순간, 팀장의 머릿속에서도 스위치가 켜집니다. 설명이 아니라 방어가 시작됩니다. 시장이 어려웠고, 경쟁사가 단가를 내렸고, 인력이 부족했고. 전부 사실일 수 있습니다. 그리고 전부 팀장의 책임이 아닌 것들입니다.

비난은 사람을 바꾸지 못합니다

비판은 아무 소용이 없다. 사람을 방어적으로 만들고, 자신을 정당화하게 만들 뿐이다. 비판은 위험하다. 자존심에 상처를 내고 원망을 남긴다.데일 카네기, 인간관계론 · 원칙 1

카네기가 이 원칙을 앞세운 이유는 단순합니다. 비난받은 사람은 문제를 고치는 대신 자기를 지키는 데 에너지를 씁니다. 대표님이 얻고 싶은 것은 사과가 아니라 다음 분기의 개선인데, 대화는 사과와 변명 사이에서 끝납니다.

더 나쁜 것은 그 자리가 끝난 뒤입니다. 팀장은 다음부터 나쁜 소식을 늦게 가져옵니다. 확실해질 때까지, 혹은 숨길 수 없을 때까지. 조직에서 정보가 늦게 올라오기 시작하면 대표는 가장 늦게 아는 사람이 됩니다.

그럼 그냥 넘어가라는 뜻인가

아닙니다. 카네기의 원칙은 문제를 덮으라는 말이 아닙니다. 사람이 아니라 상황을 다루라는 뜻입니다. 순서만 바꿔도 대화의 성격이 달라집니다.

• "왜 이렇게 됐습니까" 대신 "무엇이 이걸 어렵게 만들었습니까" — 주어를 사람에서 상황으로 옮깁니다.
• "다음엔 잘하세요" 대신 "다음 분기에 하나만 바꾼다면 무엇을 바꾸시겠습니까" — 팀장이 스스로 답을 말하게 합니다.
• 대표님이 먼저 "제가 자원 배분을 늦게 결정한 것도 영향이 있었을 겁니다" — 이 한마디가 방어를 내려놓게 합니다.

세 번째가 가장 어렵고 가장 효과가 큽니다. 대표가 먼저 자기 몫을 인정하면 상대는 자기 몫을 인정할 공간이 생깁니다. 반대로 대표가 완벽한 위치에 서 있으면, 상대는 완벽하지 않은 자신을 변호할 수밖에 없습니다.

한 줄로

비난은 방어를 부르고, 방어는 정보를 끊습니다. 사람을 지적하는 대신 상황을 함께 들여다보면, 다음 분기의 개선안은 팀장의 입에서 나옵니다. 대표가 시켜서 하는 개선보다 오래갑니다.