“그건 틀렸습니다”라고 말하기 전에

주간 회의에서 영업 담당 임원이 말합니다. "이번 부진은 시장 상황 때문입니다. 경쟁사도 다 빠졌습니다." 대표님은 그 말이 사실과 다르다는 것을 압니다. 같은 시장에서 성장한 경쟁사를 알고 있고, 내부 이탈률 자료도 보셨습니다.

그래서 이렇게 말합니다. "그건 틀렸습니다. 시장 문제가 아닙니다." 임원은 잠시 멈췄다가 "네, 다시 보겠습니다"라고 답합니다. 회의는 3분 만에 정리됩니다. 그런데 다음 주 보고서에는 같은 논리가 표현만 바뀐 채 다시 올라옵니다.

사람은 사실이 아니라 자존심을 방어합니다

사람들에게 그들이 틀렸다고 말하지 마라. 상대의 의견을 존중한다는 것을 보여주어라.데일 카네기, 인간관계론 · 원칙 11

"틀렸습니다"라는 말은 내용에 대한 지적이지만 듣는 사람에게는 판단력에 대한 평가로 도착합니다. 그 순간부터 상대가 하는 일은 사실을 다시 보는 것이 아니라 자기 입장을 지키는 것입니다. 회의는 끝났는데 생각은 바뀌지 않은 상태, 앞의 임원이 딱 그 상태입니다.

대표의 자리에서는 이 효과가 몇 배로 커집니다. 직급이 높은 사람의 "틀렸다"는 평가는 반박이 아니라 판정처럼 들리기 때문입니다. 그래서 겉으로는 가장 빨리 수긍하고, 속으로는 가장 오래 남습니다.

틀렸다고 말하지 않고 바로잡는 방법

원칙 11은 틀린 것을 넘어가라는 말이 아닙니다. 상대가 스스로 다시 보게 만들라는 말입니다. 회의에서 바로 쓸 수 있는 문장은 이렇습니다.

• 내 판단도 잠정이라고 먼저 말합니다. "제 생각에는 이런데, 제가 틀릴 수도 있습니다." 이 한마디가 대화를 판정에서 검토로 바꿉니다.
• 결론이 아니라 근거를 묻습니다. "그렇게 보신 자료를 같이 보고 싶습니다." 틀린 결론은 대개 근거를 펼치는 과정에서 본인이 먼저 발견합니다.
• 반대 사실을 질문으로 놓습니다. "같은 시장에서 성장한 곳도 있던데, 그쪽은 무엇이 달랐을까요?" 지적이 아니라 숙제가 됩니다.
• "틀렸다" 대신 "다르게 보입니다"를 씁니다. 같은 반대 의견이지만 상대를 평가하지 않습니다.
• 바꿀 기회를 공개적으로 주지 않습니다. 여러 사람 앞에서 입장을 뒤집는 것은 체면 문제가 됩니다. 중요한 지적일수록 따로 이야기합니다.

이 방식은 시간이 더 걸립니다. 3분에 끝날 일이 15분이 됩니다. 대신 다음 주에 같은 논리가 다시 올라오지 않습니다. 결론을 내려준 것이 아니라 스스로 고쳐 온 사람은 그 결론을 실행까지 끌고 갑니다.

한 줄로

"틀렸습니다"는 대화를 끝내고, "다시 같이 보시죠"는 판단을 바꿉니다. 다음 회의에서 틀린 보고를 받으면 지적하기 전에 한 문장만 먼저 꺼내 보십시오. "제가 잘못 보고 있는 것일 수도 있는데요."