이 걱정에 얼마를 지불할 것인가

미수금 800만 원이 석 달째 들어오지 않습니다. 상대 회사는 전화를 받지 않고, 메일에는 "확인 중"이라고만 답합니다. 대표는 변호사에게 상담을 받고, 과거 거래 내역을 뒤지고, 임원 회의에서 이 건을 세 번째로 꺼냅니다. 주말에도 그 담당자의 마지막 메일을 다시 읽습니다. 괘씸함이 가시지 않습니다. 그러는 사이 신규 제안 두 건의 검토가 밀리고, 다음 분기 채용 결정이 미뤄집니다.

이 상황에서 잘못된 질문은 "받을 수 있을까"입니다. 맞는 질문은 "이 800만 원에 내가 얼마를 지불하고 있는가"입니다.

값을 정하고, 그 이상은 지불하지 않는다

데일카네기가 자기관리론에서 말한 원칙 중에 이런 것이 있습니다. 어떤 일에 그 일의 값보다 더 많은 것을 지불하지 말라. 물건을 살 때는 누구나 이 계산을 합니다. 20만 원짜리 물건에 100만 원을 내는 사람은 없습니다. 그런데 걱정에는 값을 매기지 않습니다. 800만 원짜리 분쟁에 대표의 시간 40시간, 임원 회의 세 번, 두 달간의 집중력을 지불하고도 그것이 지불이라는 사실조차 계산하지 않습니다.

대표의 한 시간에는 값이 있습니다. 그 한 시간은 조직에서 가장 비싼 한 시간이고, 다른 누구도 대신 쓸 수 없는 한 시간입니다. 그 시간을 어디에 쓰는지가 회사의 방향을 정합니다. 그래서 걱정은 공짜가 아닙니다. 가장 비싼 자원으로 지불됩니다.

지불할 금액을 미리 정해두지 않으면, 걱정은 그 일이 끝날 때까지 청구서를 계속 보낸다.

이 원칙은 "신경 쓰지 말라"는 뜻이 아닙니다. 쓸 만큼만 쓰라는 뜻입니다. 쓸 만큼이 얼마인지는 미리 정해야 합니다. 일이 벌어진 뒤에 정하려 하면 감정이 금액을 부릅니다.

경영 현장에서는 이렇게

• 금액이 아니라 시간으로 한도를 정한다. "이 건에 내 시간은 총 세 시간, 그 안에 결론을 낸다." 받아내든 포기하든 세 시간 뒤에는 닫습니다. 한도를 적어두지 않으면 한도가 없는 것과 같습니다.
• 누구의 시간으로 지불할지 정한다. 800만 원 회수는 대표가 아니라 담당 임원이나 외부 전문가가 처리할 일입니다. 대표가 직접 들어가면 조직은 "이게 지금 가장 중요한 일"이라고 읽고, 모두의 시간이 함께 지불됩니다.
• 괘씸함과 금액을 분리한다. 회수 가능성은 계산이고, 괘씸함은 감정입니다. 둘을 섞으면 "원칙의 문제"라는 말이 나오고, 그때부터 금액은 의미를 잃습니다. 원칙을 세우고 싶다면 그 비용도 미리 금액으로 적어봅니다.
• 닫은 일은 다시 열지 않는다. 손실로 처리하기로 했다면 회의에서 다시 꺼내지 않습니다. 다시 꺼낼 때마다 이미 끝난 일에 추가 비용을 내는 것입니다.

직원에게도 같은 질문을 쓸 수 있습니다. 작은 실수를 한 직원이 며칠을 위축되어 있을 때, "그 일의 값은 이만큼이고 이미 정리됐다, 더 지불할 필요 없다"고 선을 그어주는 것은 관대함이 아니라 자원 관리입니다. 끝난 일에 조직의 에너지가 계속 빠져나가는 것을 막는 일입니다.

한 줄 요약

걱정에도 가격표를 붙입니다. 그 일의 값보다 비싼 걱정은, 손해를 두 번 보는 것입니다.